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从coding走向管理

今天来聊聊技术管理的问题。

我的读者里面,有不少是在读的学生或刚毕业的新人。有人可能会抱怨,我才初入职场,试用期都还没过,办公室的椅子都还没坐热呢,你跟我谈管理:我不听!我不听! 

其实呢,就算对于普通员工,理解更多管理方面的知识和经验,也是很好的。比如,有时候,你leader做的一些事情,你觉得很难理解,那是因为有些管理上的事情,你没接触过,所以不理解,但如果你了解了一些管理方面的知识和经验后,你就可以明白了。管理方面的知识和经验,还能指导你多做正确的事情。

对于已经或准备参与技术管理的同学,这些知识和经验就更有直接的意义了。

一 意识到目标的转变

很多新晋的leader,都没有真正意识到目标转变这个事情。一个人coding的时候,目标是最大化自身的输出。通过自己的能力和经验,设计系统,写代码,最终把东西给实现出来,这体现了一个一线技术员工最大的价值。

但如果开始带团队,目标就不是个人输出最大化了,而是团队输出最大化。是的,相对个人的输出,团队的输出才是更加关键的。这个很好理解,一个人,再牛B,也顶不过一个10人的团队吧。作为leader,把自己的输出做到200%,一样无法弥补,整个团队的输出只有20%的问题。

对于这一点,技术人员的转变通常都很困难。一来,没有意识到目标的转变;二来,虽然心里已经意识到了,但潜意识里,依然觉得自己如果不写最多的代码,不做出最大的产出,自己就没有价值,就不够牛B,要被淘汰。这个显然不对,作为管理者,你够不够牛B,你个人的产出够不够大,是次要的;你带的团队够不够牛B,你团队的产出够不够大,那才是主要的。

这个是新晋的管理者,特别需要注意的事情。转变比较快的,可以在半年内完全转变过来;转变慢的,一年多都没有转变过来,搞到自己身心疲惫。甚至有不少最终没有转变过来的,只能回到原来的位置上了。

二 管事也管人

技术出生的leader,事一般都管得不错,管得到位。问题是,人没管好,或者认为只要事情做好了,人自然就会好,根本没想过要管人。

这个也是不对的。我们在处理事情的时候,喜欢对事不对人,这个是对的。但我们做管理的时候,不能只管事不管人。事要管,人也要管。

人都有七情六欲,普通人如此,做技术的人也是如此。虽然,技术人员,普遍更加单纯些,但技术人员,也有情绪,也会遇到各种困惑,会有各种心结。作为leader,如果不能及时感知到下属状态的异样,时间长了,问题会发酵得越来越严重,最后发现的时候,人心已经”凉“了。

我遇到过不少这样的例子,我自己也被这样对待过,所以,在这点上,我是感到特别有压力的。我时常担心,我的下属里面,是不是有人受委屈了,是不是有同学对自身发展产生怀疑,对团队,对组织不满了。

在这点上,我通常会定期地跟每个人沟通。因为,有些情绪和状态,表面是不一定能够看出来的,定期的沟通,可以更及时的发现这些问题,然后帮助下属一起去探讨解决的办法。

除了关注下面同学的情绪状态,还需要关注利益分配的公平性。对利益分配不满,这个也是很多同学最终离开团队的原因。说白了,就是他自己觉得自己付出那么多,做出了那么多成绩,却没有得到相应地回报。

这种东西很难有绝对客观公平的标准。leader,一来,要尽力做好平衡,尽量做到客观; 二来,也要知晓和控制好各位同学的预期,不要造成过大的落差。

技术出生的leader,一般管事的能力都不错,但需要注重培养管人的能力。

三 民主和独裁

民主和独裁,这个估计在很多的管理书籍里面都会提到,没有绝对好和坏。人家说,管理是一门艺术,在民主和独裁上更是能够体现出来。不同的人,因着自身特质的不同,管理风格上更是迥异。

从我自己的一些观察和周围发生的一些事情来看。我感觉,就技术leader来说,专业能力强的leader,一般民主多些,专业能力差的leader,反而是独裁多些。

在决策一个设计方案的时候,专业能力强的leader,因为更有技术自信,对自身的技术能力和给出的解决方案,较有信心,反而不担心其他人的挑战,大家可以平等的来对决。而专业能力差的leader,因为担心自己的方案不够其他同学好,有时候需要借助权威来促成这个决策。

我个人比较倾向第一种风格,与其用权威压人,我更愿意通过提升自己,提升自信,来达到一种更民主的氛围。当然,这里没有好坏之分,只是风格不同。

不过在有些事情上,leader必须独裁。比如只有一个培训晋升名额,而你需要在两个人中选择一个。这个时候,就不要搞什么民主投票了,你可以全方位地去了解两个人的情况,但最终拍板一定由你来做,要不很容易引起团队内部矛盾和隔阂。

四 关注团队的成长

很多leader把团队成长,就理解成了团队建设,简称团建。以为就是带着大家伙去吃吃饭,唱唱K什么的。这个只是做了建设团队氛围的事情,没有关注到团队的成长。

团队的成长怎么来理解?我理解的团队,是有生命力的。例如一个几人的团队,后面慢慢成长到十几甚至几十人。这中间过程中,不断有老人会离开,有新人会进来。老人离开后,由谁接手老人的任务,由谁来接替老人的位置。新人进来后,如何快速融入团队,找到在团队中的位置。还有如果你离开了,由谁来接替你。这些都是事关团队成长的事情,需要有规划,有实施。

比如,我一般会将整个团队做分级。依据工作年限,工作能力来分梯队,可以有第一梯队,第二梯队,第三梯队。第一梯队,一般是备份leader,就是可以接替你的人,一个到两个;第二梯队,是组内主力员工,需要重点关注和培养的;第三梯队,包含新人和一些较差的同学。

梯队需要定期梳理和调整,保持活力。这样你在分配事情以及培养人才的时候,都能够有的放矢,做出更好的决策。团队的成员也会有成长的目标和向上的空间。比如对于第三梯队的新人,你可以鼓励和引导他,尽快地上升到第二梯队。这样团队成员会更有成就感,更有干劲,也能获得更大的成长。团队成员的成长,也就带来团队的成长。

以上,是我这些年带团队的一些经验和想法,每个人的经历和理解不同,不同的人,可能会有不一样地见解吧。我这个也纯当是个参考。带团队这个事情,很讲求实操,只是知道理论,是不会有根本改变的。在实际带团队中,除了会有新的认识,新的经验,你为人处事的风格,气场,情绪控制都会随着成长,最终,会形成自己独特的管理风格。

文章转载自公众号:大飞码字

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